Liquiditätsplanung in Zeiten der Krise

Die aktuelle politische und wirtschaftliche Situation mit Energie- und Klimakrise, Teuerung und Lieferkettenproblematik stellt für viele Unternehmen eine zusätzliche Herausforderung in Hinblick auf Liquiditätssicherung dar. Daher ist es in diesen Zeiten wichtiger denn je, dass die Kontrollorgane der Unter­nehmen ihrer Sorgfaltsplicht nachkommen und das Management hinsichtlich der notwendigen Maßnahmen zur Liquiditätssicherung kontrollieren.

Kurzfristig muss jedes Unternehmen darauf achten, dass seine Zahlungsfähigkeit jederzeit erhalten bleibt. Wird das Ziel der Zahlungsfähigkeit verfehlt, so wird das Unternehmen illiquid. Insbesondre in der Phase der Liquiditätskrise ist der Handlungsbedarf akut. Aus diesem Grunde haben die Abschlussprüfer:innen bei Zweifel an der Fähigkeit zur Fortführung der Geschäftstätigkeit zusätzliche Prüfungshandlungen (z.B. Beurteilung der Liquiditätsplanung) zu setzen.  

Aufsichtsrat sollte Liquiditätsplanung anfordern

Die Fähigkeit, seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen, ist eine der wichtigsten Grundlagen für den Fortbestand eines Unternehmens. Daher ist es in der kurzfristigen Sicht für Unternehmen essentiell, dass die Liquidität abgesichert wird. Denn schließlich müssen Lieferantenrechnungen, Mieten, Ver­sicherungen, Löhne und Gehälter, Energie- und Kreditzahlungen regelmäßig beglichen werden. Gerade in Krisenzeiten ist es daher auch für den Auf­sichts­rat als Kontrollorgan notwendig, einen guten Liquiditätsüberblick über das Unternehmen zu erhalten. Möchte man wissen, ob ein Unternehmen über ausreichende finanzielle Mittel verfügt, so ist in der Regel eine Liquiditäts­planung notwendig. Damit verschafft sich das Aufsichtsorgan den notwendigen Überblick, welche Mittel zur Verfügung stehen, welche Auszahlungen fällig werden und mit welchen Einnahmen man noch rechnen kann. Es wird auch erkennbar, bis wann das Unternehmen spätestens handeln muss, um die Zahlungs­­­fähigkeit abzusichern. Die geplanten Einnahmen werden den geplanten Ausgaben gegenübergestellt. Neben dem terminlichen Abgleich sollte auch festgehalten werden, woher die finanziellen Mittel kommen sollen. Beim Fest­stellen von Finanzierungslücken sollten so rasch wie möglich Maßnahmen gesetzt werden, um fällig werdende finanzielle Verpflichtungen erfüllen zu können. Die Liquidität kann durch eine Vielzahl an Maßnahmen abgesichert werden: Beispielsweise durch die Reduktion der Gewinnausschüttung, mithilfe einer Kreditaufnahme, einer zeitlichen Optimierung von diversen Forderungen und Rechnungen oder mithilfe von Kapitalfreisetzungsmaßnahmen. 

Aufbau und Kontrolle eines Liquiditätsplans

Beim Aufbau eines Liquiditätsplans sollte zunächst festgelegt werden, zu welchem Stichtag dieser zu erfolgen hat und welcher Periodenzeitraum verglichen werden soll. In der Praxis ist es oft sinnvoll, die Liquiditätsplanung in monatlichen Perioden aufzubauen. Bei prekärer Liquiditätslage sind auch wöchentliche Betrachtungsperioden üblich. In diesem Zusammenhang sollte berücksichtigt werden, dass mit zunehmendem Zeithorizont die Genauigkeit der Planung abnimmt und eine laufende situationsbedingte Anpassung erfolgen muss. Denn bei Verschiebungen oder Verzögerungen von Ein- und Auszahlungen können sich dadurch auch wesentliche Abweichungen zwischen Realität und Planung ergeben. Schließlich sind alle Überlegungen und Teilpläne im Zu­sammen­hang mit dem Liquiditätsplan ein essentieller Bestandteil für die Ableitung der weiteren Unternehmensplanung (z.B. Personal-, Investitions- oder Beschaffungsplan). Für den Aufbau der Liquiditätsplanung sollten die Ein- und Auszahlungen für die Kontrolle im Liquiditätsplan zumindest folgende Posi­tionen berücksichtigen (vgl. Tauscher 2008, S. 156):

• Einzahlungen: aus der Vergangenheit, aus dem künftigen Umsatz und sonstige künftige Zahlungsströme
  
  
• Auszahlungen: aus der Vergangenheit, für künftige Aufwendungen und Zahlungsströme ohne direkten Ansatz in der Ergebnisplanung

Während zu den Zahlungsströmen aus der Vergangenheit die noch offenen Kundenforderungen (Debitoren) und Lieferantenverbindlichkeiten (Kreditoren) zählen, sollten bei künftigen Zahlungsströmen aus der Umsatz- und Kosten­planung für die jeweiligen Planungsperioden genaue Abgrenzungen vorgenommen werden, da Spitzen in der Liquiditätsbeanspruchung entstehen (z.B. wenn das Urlaubsgeld der Beschäftigten fällig wird, Darlehenszahlungen an Kreditinstitute oder Gewinnausschüttungen an die EigentümerInnen erfolgen). 

Die nachfolgende Tabelle veranschaulicht einen einfachen Liquiditätsplan mit einigen relevanten Ein- und Auszahlungspositionen, die jedoch für jedes Unter­nehmen individuell zu gestalten sind. Vereinfacht ausgedrückt zeigt sich bei der Beispiel GmbH im April ein starker Abfluss der Liquidität, sodass im Mai eine Kreditaufnahme in Höhe von 40.000 notwendig geworden war. Je­doch kam es im Juli wieder zu einer Erholung der Einzahlungen. Größere Aus­zahlungssummen waren beispielsweise im April eine Gewinnausschüttung in Höhe von 20.000, im Juni die Auszahlung der Urlaubsgelder sowie notwendige Investitionen. Nachdem im Juli die Umsatzerlöse wieder zunehmen konnten, ließ sich für diesen Monat ein positiver Saldo der Ein- und Auszahlungen (ohne weitere Kreditaufnahme) feststellen. Die Annahmen betreffend Debi­toren und Kreditoren basieren in diesem Beispiel auf einem Zahlungsziel von jeweils 30 Tagen. Diese können je nach Unternehmensbranche stark variieren und sollten während der Krise ebenso hinterfragt werden.