Der digitale Auf­sichts­rat und die Rolle der be­trieb­lich­en Mit­be­stimm­ung

Die Welt ist VUKA: Sie ist volatil, unsicher, komplex und ambivalent. Neue disruptive Ge­schäfts­modelle à la Uber und Airbnb verändern Branchen und lassen etablierte Or­ga­ni­sa­ti­on­en alt aussehen.

Im Zuge des Transformationsprozesses ergeben sich auch veränderte Rollen und Anforderungen im Rahmen der Corporate Governance – also der Überwachung und Steuerung – von Unter­nehm­en und in der Folge für die in den Aufsichtsrat entsandten BetriebsrätInnen. Die Ar­beit­nehmer­Innen­ver­tret­ung hat zum einen zu überwachen, wie der digitale Wandel umgesetzt wird und zum anderen, die aktive Beteiligung der Beschäftigten an der Gestaltung der digitalen Arbeitswelt ein­zu­fordern.

Digitalisierung verändert die Arbeitswelt

Die Digitalisierung verändert und globalisiert auf vielfältige Weise Geschäftsmodelle, Be­schäftig­ungs­formen und Machtverhältnisse in der Wirtschafts- und Arbeitswelt. Neue disruptive Ge­schäfts­logik­en beschäftigen die Strategieabteilungen der Konzerne: Unter dem Stichwort der „Sharing Economy“ übernehmen digitale Plattformen zunehmend die Koordination von Ver­mittl­ungs­tätig­keit­en oder anderen Dienstleistungen und leiten damit einen sektoralen Wandel ein. Der Fahrt­ver­mittler Uber gräbt den herkömmlichen Taxiunternehmen Umsätze ab, hat jedoch selbst keine eigenen Autos. Die Unterkunftsplattform Airbnb – die Beherbergungsunternehmen deren Er­träge streitig macht – besitzt selbst keine eigenen Zimmer.

Die neuen Plattformunternehmen definieren auch den Betriebsbegriff neu. Sie sind international tätig, verfügen oft über keine nationale Registrierung oder Niederlassung, sind intransparent be­züg­lich ihrer eigenen Unternehmensdaten, haben oft nur wenige eigene Beschäftigte, ver­gleichs­weise geringe Vermögenswerte und werden dennoch aufgrund positiver Netzwerkeffekte von Risiko­kapital­gebern immens hoch bewertet.

Die neu entstehenden und mit enormen Tempo wachsenden Internetkonzerne dringen damit in „traditionelle“ Branchen ein und verschieben die Wettbewerbssituation. Die Geschwindigkeit dieser Entwicklung nimmt kontinuierlich Fahrt auf und wird zur immer größeren Herausforderung für Vorstand und Aufsichtsrat. Aufsichtsräte der „Old Economy“ kommen an dieser Entwicklung nicht vorbei, sie müssen sich mit den Auswirkungen digitaler Geschäftsmodelle ernsthaft aus­ein­ander­setz­en. Neue Mitbewerber – wie etwa Google als Autobauer oder Amazon als Finanz­dienst­leist­er – müssen ständig am „Radar“ sein, um die eigene Unternehmensstrategie kontinuierlich an­zu­passen und aktiv weiterzuentwickeln.

Welche Geschäftsmodelle Zukunft haben werden, lässt sich gut am Trend aktueller Firmen­über­nahm­en ablesen: Corum – ein weltweit führender Experte für Unternehmenszusammenschlüsse im Softwarebereich – präsentiert in seinem M&A-Bericht die Top-Trends für Firmenakquisitionen im Jahr 2018: Dazu zählen etwa Tätigkeiten zur Ermöglichung künstlicher Intelligenz, digitale Währ­ungs- und Kapitalflusssysteme, die Verwertung von „Big Data“, die Verknüpfung von Ge­sund­heits­daten- und Gesundheitsservices oder intelligente Logistiksysteme.

Neue Anforderungen an den Aufsichtsrat: Digitalisierung als Teil der Strategie

Im stetigen Wandel begriffen sind aber auch die Fertigungsprozesse in der „traditionellen“ Sach­güter­in­dustrie und Angestelltentätigkeiten etwa im Financeoder Verwaltungsbereich. In der Sach­güter­in­dustrie nimmt die Automatisierung und Vernetzung von Unternehmen und Wert­schöpf­ungs­partnern unter dem Schlagwort Industrie 4.0 eine neue Dimension an. Das klassische „Computer Integrated Manufacturing (CIM)“ aus den 1980er- und 1990er-Jahren wird weiter­ent­wickelt und abgelöst durch hochautomatisierte, miteinander vernetzte und mit komplexer Sensor­technik ausgestattete Fertigungsroboter. Die Wertschöpfungskette wird komplett neu aus­ge­richt­et und ständig weiter optimiert, mit dem Ziel, die Effizienz zu steigern.

Die vertikale Wertschöpfungskette – von den Produzenten über den Großhandel zum Einzel­handel bis hin zum Endkonsumenten – verändert sich in der Welt der Plattformen; Anbieter und Ab­nehmer tauschen ihre Produkte und Services direkt aus. Weiters verkürzen sich Produkt- und Inno­vations­zyklen. Drei Jahre alte Smartphones gelten mittlerweile als alt. Ein ständiger Reform- und Innovationsdruck ist die Folge, um wettbewerbsmäßig nicht überholt zu werden.

Im Angestelltenbereich nehmen einerseits nicht routinierte analytische Tätigkeiten zu, ander­er­seits werden Tätigkeiten mit hohem Standardisierungsgrad mithilfe von Softwarelösungen auto­mati­siert. Möglich werden diese Veränderungen durch sich rasant weiterentwickelnde Infor­ma­ti­ons- und Kommunikationstechnologien. Damit verändern sich in der Folge auch die Steuerungs- und Kontrollaufgaben zwischen Mensch und Technik. Ständige Veränderungen und Um­struk­tur­ierung­en werden zur „neuen Stabilität“ in den Unternehmen und sind in den Tagesordnungen der Auf­sichts­rats­sitz­ung­en nicht mehr wegzudenken.

Die Digitalisierung der Arbeit im Aufsichtsrat: „Big Data“ entwickelt sich zu „Big Insight“

Mit einer Neuausrichtung der inhaltlichen Anforderung geht auch eine Digitalisierung der Auf­sichts­rats­tätig­keit selbst einher. Arbeitsweisen und Arbeitsmittel im Aufsichtsrat werden digi­ta­li­siert: Die Verwendung von Firmen-Laptop/Tablet, Smartphone, E-Mail-Account und Cloud-Lauf­werk­en als technische Unterstützung sind bereits seit vielen Jahren gang und gäbe. Auch Video- und Telefonkonferenzen werden – je nach Ausrichtung und Akzeptanz des Unternehmens – be­reits häufig eingesetzt, insbesondere in international aufgestellten Konzernen.

Neu kommt hinzu, dass mithilfe von Clouddiensten elektronischen Abläufe, wie z. B. die elektro­nische Unterschrift (DocuSign) oder Arbeits- und Abstimmungsanweisungen via App, vereinfacht werden. Die Verwendung von E-Learning-Programmen bzw. Tutorials zu gewissen Frage­stell­ung­en (z. B. Erklärung neuer Kennzahlen, Hintergrundinfos bzw. Mobile Reporting) wird sich auf die Vor­be­reit­ung von Aufsichtsratssitzungen auswirken. Der „Digital Boardroom“ hält Einzug in die Steuer­ungs­zentralen insbesondere großer Konzerne. So stellt SAP’s „Digital Boardroom“ – ein schwarzer Touchscreen in einer Größendimension von mehreren Quadratmetern – Echtzeitdaten mit Finger-Interaktion sofort zur Verfügung und ermöglicht Detailabfragen oder Um­satz­pro­gnos­en direkt während der Aufsichtsratssitzung.

Herausforderungen im digitalisierten Aufsichtsrat

Wo liegen Chancen und wo verbergen sich Risiken? Aktuell und in Echtzeit können damit Fin­anz­pro­zesse, Kostenentwicklungen, Umsätze, Kapitalflüsse, Personalkennzahlen analysiert oder Ver­kaufs­pro­gnos­en erstellt und Entscheidungen vorbereitet werden. Jedoch bleiben Menschen so­ziale Wesen, die ihre Entscheidungen nicht nur basierend auf digitalen Daten, sondern auf so­zial­en Verhaltensweisen, gegenseitigem Diskurs, Präferenzen und natürlich den jeweiligen stra­te­gisch­en Überlegungen aufbauen. Entscheidungen allein auf der Analyse von Daten zu treffen, birgt die Gefahr, dass die Entscheidungsgrundlagen nur auf messbaren oder erfassbaren Kriterien beruhen. „Garbage in, Garbage out“, sprich sämtliche Entscheidungsgrundlagen, die nicht in Daten erfasst oder abgebildet werden, fließen nicht in die Entscheidungsgrundlagen ein; Fehl­ein­schätz­ung­en drohen. Auch Haftungsfragen könnten sich neu stellen. Der Aufsichtrat könnte künftig Zugriff auf ein enormes betriebliches Datenuniversum erhalten und damit über um­fang­reiche Informationen verfügen. Könnte daraus auch abgeleitet werden, dass Mandatare perma­nent die Entwicklung über ihren Bildschirm verfolgen müssen und – wenn sie etwas über­sehen – zur Verantwortung gezogen werden können?

Mitbestimmung als Chance

Die Veränderung hin zum digitalen Aufsichtsrat macht auch vor ArbeitnehmervertreterInnen nicht halt. BetriebsrätInnen sind angehalten, tragfähige Unterstützungsstrukturen aufzubauen, wie z. B. Kontakt­pflege mit ExpertInnen in Unternehmen, Kooperation mit Gewerkschaften und Ar­beiter­kammern, die Nutzung von Betriebsratsnetzwerken und vermutlich auch die Suche nach Ver­bündet­en bei der lokalen Geschäftsführung oder dem / der einen oder anderen KapitalvertreterIn im Aufsichtsrat. Der digitale Wandel muss zum Thema im Aufsichtsrat gemacht werden, eine aktive Einbeziehung der Beschäftigten und BetriebsrätInnen eingefordert werden. Gerade dies ist aber in der Praxis leider selten der Fall. Oft geht die Einbeziehung über bloße In­forma­ti­ons­weiter­gabe an den Betriebsrat nicht hinaus.

Durch die veränderte Organisationsstruktur in der digitalisierten Arbeitswelt besteht im Rahmen der betrieblichen Mitbestimmung ( Mitbestimmung 4.0 ) ein verstärkter Handlungsbedarf: Die Sicher­stellung von Entscheidungsspielräumen im Arbeitsprozess, der Umgang mit Daten, die Zeit­souveränität und faire Verdienstchancen werden eine immer wichtigere Rolle spielen. Und natür­lich wird die Beschäftigungssicherheit und Qualität der Arbeit für langfristig orientierte, er­folg­reiche und innovative Unternehmen ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein.

Die digitale Transformation birgt Chancen und Risiken: Der erfolgreiche Wandel in die neue di­gi­tale Wirtschafts- und Arbeitswelt kann nur gemeinsam im Rahmen der betrieblichen und über­be­trieb­lich­en Sozialpartnerschaft unter aktiver Einbindung der Beschäftigten funktionieren. Und jede weitere Digitalisierung in den Unternehmen kann nur schrittweise stattfinden und benötigt im Rahmen dieses Prozesses auch eine sozial ausgewogene Miteinbeziehung der Beschäftigten. Denn was macht eine Organisation großartig? Es sind die in der Organisation arbeitenden Menschen.

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Zu den Autoren

Mag. Heinz Leitsmüller ist Leiter der Abteilung Betriebswirtschaft der AK Wien.

Simon Schumich, MA ist Experte in der Abteilung Betriebswirtschaft der AK Wien.