Sessel im leeren Fabriksgebäude © Stephen - stock.adobe.com
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Wie fortgeschritten ist die Krise?

Unternehmenskrisen wirken sich immer auf die Be­schäftigten im Unter­nehmen aus. Im günstigsten Fall werden die MitarbeiterInnen dazu angehalten, Überstunden und Urlaub abzubauen, im schlechteren Fall erfolgen Ein­sparungen bei diversen Sozialleistungen, im schlechtesten Fall drohen Massenkündigungen und Betriebs­schließungen. Wenn dem Betriebs­rat erste Krisengerüchte zu Ohr kommen, sollte er möglichst rasch feststellen, wie weit sie bereits fortgeschritten ist. Nur so kann er einschätzen, ob es schon 5 vor 12 ist oder ob es noch genügend Zeit für soziale und kreative Maß­nahmen gibt. Je weiter eine Krise fortschreitet, desto mehr gewinnt sie an Tempo und desto eher verringert sich der Reaktionszeitraum und Handlungs­spielraum.  

Eine Unternehmenskrise bricht nicht über Nacht aus. Ein Unternehmen wird nicht von heute auf morgen insolvent. In fast allen Fällen gibt es schon viele Monate, manchmal sogar Jahre die ersten Anzeichen und Symptome, bevor die Krise akut wird. Unternehmenskrisen durchlaufen fast immer 3 Stadien, beginnend mit einer Strategiekrise, die in der Folge in eine Ertragskrise übergeht und mit der Liquiditätskrise endet. Die Reihenfolge ist immer dieselbe, sofern nicht rechtzeitig adäquate Gegensteuerungsmaßnahmen ergriffen werden. Strategiekrisen werden als solche oft nicht einmal erkannt. Die für alle Beteiligten sichtbare und oft schmerz­hafte Ertrags- und vor allem Liquiditätskrise folgt erst später.

Strategiekrise

Ein Unternehmen macht hohe Gewinne, hat steigende Umsätze und eine gute Presse und kann trotzdem ganz langsam in eine Strategiekrise schlittern. Die Zahlen sind ok, Erfolgspotentiale wie z.B. ein besonderer Wettbewerbs­vorteil, die Qualität der Produkte oder ein gutes Markenimage bekommen jedoch erste Kratzer. Die Zukunftschancen sind beeinträchtigt. Eine Früherkennung ist dennoch anhand diverser Indikatoren möglich. Klassische erste Anzeichen sind das Fehlen neuer Produkte durch Vernachlässigung von Forschung und Entwicklung, Fehlinvestitionen, eine nachlassende Produktqualität, ein Ansteigen der Kunden­beschwerden bzw. -reklamationen, versäumte Liefer­termine, gestiegene Forderungen oder sinkende Auftragsstände.

Ertragskrise

Wird in der Strategiekrise nicht gehandelt, folgt früher oder später die Ertrags­krise. Sie ist durch rückläufige Umsätze, sinkende Gewinne bzw. Verluste oder niedrigere Rentabilitäten gekennzeichnet. Eventuelle Verluste zehren am Eigenkapital. Eine Ertragskrise ist im Zahlenwerk des betrieblichen Rechnungs­wesens (Gewinn- und Verlust­rechnung, Bilanz, Kostenrechnung) durchaus erkennbar. Auch eine sinkende Produktivität, unausgelastete Kapazitäten, einmalige Erträge wie Anlagenverkäufe und Rückstellungs­auflösungen und vermehrte Preisnachlässe sind Indikatoren der Ertragskrise.

Liquiditätskrise

Dauert die Ertragskrise länger an und verfügt das Unter­nehmen nur über eine schmale Eigenkapital­ausstattung, ist die Liquiditätskrise unausweichlich. Aufgrund der schlechten Ertragssituation und der unbefriedigenden Selbst­finanzierungs­situation (niedriger oder negativer Cash Flow) werden die liquiden Mittel immer knapper. Zu Beginn können „finanzielle Löcher“ oft noch durch weitere Kreditaufnahmen, Umschuldungen und Verpfändungen geschlossen werden. Wenn Kredite nur mehr gegen erhöhte Sicherheiten erfolgen, sich die Lieferanten durch Eigentumsvorbehalt oder Lieferung gegen Barzahlung absichern, Rückstände beim Finanzamt und bei den Sozial­versicherungen hoch werden, Kurzarbeit droht und Löhne und Gehälter verspätet ausbezahlt werden, ist die Situation schon mehr als ernst. Wenn das Unternehmen seinen laufenden Zahlungsverpflichtungen nicht mehr nachkommen kann, Gläubiger das Vertrauen verlieren und keine weiteren Kredite gewähren bzw. Kredite fällig stellen, droht die Insolvenz.

Zur genauen Analyse der Liquiditätskrise benötigt man laufende Finanzpläne, die lückenlos alle zukünftigen Ein- und Auszahlungen und ihren zeitlichen Anfall aufzeichnen, um die „Zahlungslücke“ zu erheben. Um den Weiter­bestand des Unternehmens zu gewährleisten, muss jedenfalls die Zahlungs­fähigkeit gesichert werden, sonst droht Insolvenz.

Maßnahmen zur Sicherung der Liquidität können von den Eigentümern durch Gesellschafterzuschüsse bzw. Kapitalerhöhung erfolgen. Auch der Verkauf von nicht betriebsnotwendigem Vermögen oder sale & lease back Finanzierungen oder Zuschüsse der öffentlichen Hand sind denkbar.

Was man sich als Betriebsrat jedenfalls anschauen sollte

  • Reserven des Unternehmens – Eigenkapital
    Je höher das Eigenkapital des Unternehmens ist, desto länger können Verluste aufgefangen werden, desto länger überleben Unternehmen in der Krise.
  • Eigentümerstruktur – Konzern
    • Wer sind die Eigentümer des Unternehmens?
    • Wer sind die AufsichtsrätInnen?
    • Ist das Unternehmen ein Kernunternehmen der Eigentümer/des Konzerns oder nur eine „sonstige Beteiligung“?
    • Haben die Eigentümer in einem anderen Bereich/Unternehmen erhöhten Liquiditätsbedarf?
    • Besteht die Gefahr, dass Forderungen an den Konzern abgeschrieben werden müssen?
    • Wie hoch waren die Ausschüttungen in den letzten Jahren? Können die Eigentümer eine Kapitalerhöhung vornehmen?
    • Welchen Einfluss hat das lokale Management?

  • Fremdkapital – Kredite
    Je höher das Fremdkapital ist, desto höher die Zinsbelastung des Unter­nehmens, desto eher sinkt momentan die Bereitschaft von Banken, weitere Kredite zur Verfügung zu stellen. Auch die Laufzeit bzw. Fälligkeit ist entscheidend.
  • Finanzanlagevermögen
    • Welche Tochterunternehmen/Beteiligungen hat das Unternehmen? Wie ist deren wirtschaftliche Situation?
    • Welche Wertpapiere bzw. Finanzanlageprodukte hat das Unternehmen? Gibt es hier besondere Risken, Abschreibungsbedarf?

  • Gewinne – Verluste
    • Macht das Unternehmen noch Gewinne oder bereits Verluste? Wie verteilt sich der Jahresüberschuss bzw. -fehlbetrag auf das operative Geschäft (EBIT) bzw. das Finanzgeschäft (Finanzerfolg)?

  • Kundenstruktur
    • Wie ist die Kundenstruktur?
    • Ist die Abhängigkeit von einem oder mehreren Kunden groß?
    • Sind wichtige Kunden in der Krise?
    • In welchen Ländern sind die Abnehmer? Besteht in einem Absatzmarkt erhöhtes Wechselkursrisiko?
    • Schauen Sie sich die Auftragsbestände und -eingänge an! Gibt es erhöhte Storno?

IFAM Tipp

Die relevanten Informations- und Beratungsrechte des Betriebsrates sind in den §§ 91 (allgemeine Informationsrechte), 92 (Beratung, Quartals­besprechungen), 108 (Wirtschaftliche Informations-, Interventions- und Beratungsrechte, Anspruch auf den Jahres­abschluss, Wirtschafts­pläne) und 109 (Mitwirkung bei Betriebs­änderungen) des Arbeitsverfassungsgesetzes geregelt. Nutzen Sie diese!

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