Wasserhahn mit 100-Euro-Schein im Hintergrund © InPixKommunikation, Fotolia.com
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Liquiditätsplanung in Zeiten der Krise

Covid-19 und seine wirtschaftlichen Auswirkungen

Die rasante Ausbreitung des Coronavirus stellt uns vor enorme gesundheitliche und wirtschaftliche Herausforderungen. Seit Mitte März mussten in Österreich tausende Geschäfte zusperren. Etliche Branchen sind wegen Schließungen, Lieferengpässen und Auftragseinbrüchen gänzlich lahmgelegt. Als Folge brechen die Umsätze weg und die Fixkosten bleiben. Viele Geschäfts­modelle geraten zumindest für mehrere Wochen komplett ins Schwanken. Es zeichnet sich ab, dass für viele Unternehmen mittelfristig direkte betriebswirtschaftliche Folgen eintreten werden. Es zeigten sich bereits in den ersten Wochen bei vielen Unternehmen Liquiditätsschwierigkeiten.

Aber nicht nur das: die entstehenden Verluste führen auch zu einem rapiden Verbrauch des vorhandenen Eigenkapitals und somit wird die Gefahr der Überschuldung ein Thema. Daher ist es jetzt besonders wichtig, dass die Kontrollorgane der Unter­nehmen ihre Verantwortung wahrnehmen. Um ihrer Sorgfaltsplicht nachzukommen, sollte im Aufsichtsrat der Status Quo ermittelt werden, um die Kontrolle des Managements hinsichtlich der notwendigen Maßnahmen zur Liquiditätssicherung zu ergreifen.

Kurzfristig muss jedes Unternehmen darauf achten, dass seine Zahlungsfähigkeit jederzeit erhalten bleibt. Wird das Ziel der Zahlungsfähigkeit verfehlt, so wird das Unternehmen illiquid. Insbesondre in der Phase der Liquiditätskrise ist der Handlungsbedarf akut. Aus diesem Grunde haben die AbschlussprüferInnen bei Zweifel an der Fähigkeit zur Fortführung der Geschäftstätigkeit zusätzliche Prüfungshandlungen (z.B. Beurteilung der Liquiditätsplanung) zu setzen. Dieser Beitrag beschäftigt sich daher mit dem Thema Liquiditätsplanung, die speziell in Zeiten der Coronakrise im Fokus des Aufsichtsrats stehen sollte.

Aufsichtsrat sollte Liquiditätsplanung anfordern

Die Fähigkeit, seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen, ist eine der wichtigsten Grundlagen für den Fortbestand eines Unternehmens. Daher ist es in der kurzfristigen Sicht für Unternehmen essentiell, dass die Liquidität abgesichert wird. Denn schließlich müssen Lieferantenrechnungen, Mieten, Ver­sicherungen, Löhne und Gehälter, Energie- und Kreditzahlungen regelmäßig beglichen werden. Gerade in Krisenzeiten ist es daher auch für den Auf­sichts­rat als Kontrollorgan notwendig, einen guten Liquiditätsüberblick über das Unternehmen zu erhalten. Möchte man wissen, ob ein Unternehmen über ausreichende finanzielle Mittel verfügt, so ist in der Regel eine Liquiditäts­planung notwendig. Damit verschafft sich das Aufsichtsorgan den notwendigen Überblick, welche Mittel zur Verfügung stehen, welche Auszahlungen fällig werden und mit welchen Einnahmen man noch rechnen kann. Es wird auch erkennbar, bis wann das Unternehmen spätestens handeln muss, um die Zahlungs­­­fähigkeit abzusichern. Die geplanten Einnahmen werden den geplanten Ausgaben gegenübergestellt. Neben dem terminlichen Abgleich sollte auch festgehalten werden, woher die finanziellen Mittel kommen sollen. Beim Fest­stellen von Finanzierungslücken sollten so rasch wie möglich Maßnahmen gesetzt werden, um fällig werdende finanziellen Verpflichtungen erfüllen zu können. Die Liquidität kann durch eine Vielzahl an Maßnahmen abgesichert werden: Beispielsweise durch die Reduktion der Gewinnausschüttung, mithilfe einer Kreditaufnahme, einer zeitlichen Optimierung von diversen Forderungen und Rechnungen oder mithilfe von Kapitalfreisetzungsmaßnahmen.

Das folgende Beispiel soll illustrieren, wie ein einfacher Liquiditätsplan aussehen und welche Erkenntnisse und Maßnahmen man daraus interpretieren kann.

Aufbau und Kontrolle eines Liquiditätsplans

Beim Aufbau eines Liquiditätsplans sollte zunächst festgelegt werden, zu welchem Stichtag dieser zu erfolgen hat und welcher Periodenzeitraum verglichen werden soll. In der Praxis ist es oft sinnvoll, die Liquiditätsplanung in monatlichen Perioden aufzubauen. Bei prekärer Liquiditätslage sind auch wöchentliche Betrachtungsperioden üblich. In diesem Zusammenhang sollte berücksichtigt werden, dass mit zunehmendem Zeithorizont die Genauigkeit der Planung abnimmt und eine laufende situationsbedingte Anpassung erfolgen muss. Denn bei Verschiebungen oder Verzögerungen von Ein- und Auszahlungen können sich dadurch auch wesentliche Abweichungen zwischen Realität und Planung ergeben. Schließlich sind alle Überlegungen und Teilpläne im Zu­sammen­hang mit dem Liquiditätsplan ein essentieller Bestandteil für die Ableitung der weiteren Unternehmensplanung (z.B. Personal-, Investitions- oder Beschaffungsplan). Für den Aufbau der Liquiditätsplanung sollten die Ein- und Auszahlungen für die Kontrolle im Liquiditätsplan zumindest folgende Posi­tionen berücksichtigen (vgl. Tauscher 2008, S. 156):

  • Einzahlungen
    • Zahlungsströme aus der Vergangenheit
    • Zahlungsströme aus dem künftigen Umsatz
    • Sonstige künftige Zahlungsströme

  • Auszahlungen
    • Zahlungsströme aus der Vergangenheit
    • Zahlungsströme für künftige Aufwendungen
    • Zahlungsströme ohne direkten Ansatz in der Ergebnisplanung

Während zu den Zahlungsströmen aus der Vergangenheit die noch offenen Kundenforderungen (Debitoren) und Lieferantenverbindlichkeiten (Kreditoren) zählen, sollten bei künftigen Zahlungsströmen aus der Umsatz- und Kosten­planung für die jeweiligen Planungsperioden genaue Abgrenzungen vorgenommen werden, da Spitzen in der Liquiditätsbeanspruchung entstehen (z.B. wenn das Urlaubsgeld der Beschäftigten fällig wird, Darlehenszahlungen an Kreditinstitute oder Gewinnausschüttungen an die EigentümerInnen erfolgen). 

Die nachfolgende Tabelle veranschaulicht einen einfachen Liquiditätsplan mit einigen relevanten Ein- und Auszahlungspositionen, die jedoch für jedes Unter­nehmen individuell zu gestalten sind. Vereinfacht ausgedrückt zeigt sich bei der Beispiel GmbH im April ein starker Abfluss der Liquidität, sodass im Mai eine Kreditaufnahme in Höhe von 40.000 notwendig geworden war. Je­doch kam es im Juli wieder zu einer Erholung der Einzahlungen. Größere Aus­zahlungssummen waren beispielsweise im April eine Gewinnausschüttung in Höhe von 20.000, im Juni die Auszahlung der Urlaubsgelder sowie notwendige Investitionen. Nachdem im Juli die Umsatzerlöse wieder zunehmen konnten, ließ sich für diesen Monat ein positiver Saldo der Ein- und Auszahlungen (ohne weitere Kreditaufnahme) feststellen. Die Annahmen betreffend Debi­toren und Kreditoren basieren in diesem Beispiel auf einem Zahlungsziel von jeweils 30 Tagen. Diese können je nach Unternehmensbranche stark variieren und sollten während der Krise ebenso hinterfragt werden.

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Liquiditätsplan als Teil der Fortbestehungsprognose

Die Liquiditätsplanung sollte insbesondere in Zeiten von Unternehmenskrisen als Bestandteil zur Einschätzung der Zahlungsfähigkeit und ist integrativer Teil einer Fortbestehungsprognose. Daher hat der Vorstand/die Geschäftsführung in Krisensituationen regelmäßig und in kurzen Abständen den Aufsichtsrat über die aktuelle Situation zu informieren und entsprechende Maßnahmen vorzuschlagen, die eine Sicherung der Liquidität mit sich bringen. Mit einem gut aufgestellten Liquiditätsplan sollte eine Überprüfung stattfinden, um feststellen zu können, ob sich das Unternehmen im Planungszeitrum selbst liquide halten kann oder ob es andere Maßnahmen bedarf. Folgende Auflistung liefert mögliche Maßnahmen und Handlungsfelder, um die Liquidität im Unter­neh­men abzusichern:

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass auf kurzfristige Sicht in Krisen­zeiten Liquiditätssicherungsmaßnahmen auf Basis einer guten Liquiditäts­planung eine besondere Rolle zukommt. Gleichzeitig muss seitens der Unter­nehmensleitung im Rahmen der Strategieentwicklung eine Vorstellung entwickelt werden, wie es mit dem Unternehmen weitergehen kann und ob Reorga­nisationsmaßnahmen oder ob ein Sanierungskonzept notwendig werden.

Jedenfalls sollte auch darüber diskutiert werden, welche Erfolgspotenziale das Unternehmen aufgebaut und gepflegt hat, um nach der Krise wieder gut durchstarten zu können. Dazu zählen neben der Entwicklung von neuen technischen Lösungen vor allem das Knowhow der Beschäftigten im Unternehmen und die Sicherung der Arbeitsplätze.

Beratungsangebot für ArbeitnehmervertreterInnen

Derzeit wurden viele Aufsichtsratssitzungen abgesagt, verschoben oder finden virtuell statt. Sollten Sie als ArbeitnehmervertreterIn Hilfe bei entsprechenden rechtlichen Fragen oder zur wirtschaftlichen Einschätzung benötigen, helfen die KollegInnen der Arbeiterkammern gerne weiter (+43 1 50165 12650). Selbstverständlich stehen wir auch weiterhin für wirtschaftliche Beratungen, Bilanzanalysen und Vorbereitungen von Aufsichtsratssitzungen für Verfügung.

Buchtipp: Bilanz & Co

Weitere Informationen zum Thema Unternehmenskrise und Liquidität wurden im Buch Bilanz & Co zusammengetragen.

Quellenhinweis:

Tauscher, Ronald (2008): Fortbestehungsprognose – Teil II: Checkliste Liquiditätsplanung, ZIK Insolvenzrecht und Kreditschutz aktuell, 5/2008, S. 145-180, LexisNexis Verlag, Wien.

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