14.3.2017
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Wer rastet der rostet? Umstrukturierungen und ihre Folgen

Höher, schneller, weiter: Umstrukturierungen in Unternehmen sind tägliches Geschäft – kurzfristige Kostenreduktion ist Hauptmotivation – Nachhaltigkeit wird vernachlässigt – Resultat für die Beschäftigten: Steigender Druck und Personalabbau – Daher zentrale Forderung von AK und ÖGB: Rechtzeitige und aktive Einbindung der Belegschaft und ihrer Vertretung.

TIPP

Die gesamte Studie „Umstrukturierungen in Österreich“ zum Downloaden finden Sie hier. Mehr ...

Kurzfristiges Denken 

Eine Umfrage von Forba unter Betriebsrätinnen und Betriebsräten in österreichischen Unternehmen zum Thema Umstrukturierungen zeigt, dass diese tägliches Brot der Beschäftigten sind. Die Bandbreite reicht von internen Umstrukturierungen über Auslagerungen von Tätigkeiten ins In- und Ausland bis hin zur kompletten Firmenübernahme. 

Umstrukturierungen sollen oft den Effekt haben, die Kosten im Betrieb zu reduzieren. So wird Cost-Cutting auch als oberstes Ziel genannt. Dieses wird – kurzfristig – meist erreicht. Doch auf langfristige Sicht bzw. bei anderen Zielen, etwa Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit, sieht die Erreichung dieser Goals schon ganz anders aus.

Denn in der Praxis zeigt sich dann, dass kurzfristiges Denken oft nicht zum Ziel führt – spätestens wenn die Qualität der Produkte und Dienstleistungen unter der Umstrukturierung leidet. Deshalb wurde in der Umfrage auch das Phänomen des Insourcing, also das Zurückholen von ausgelagerten Tätigkeiten und Leistungen, beobachtet. Grund: Oftmals folgt nach dem Outsourcing die Ernüchterung, weil die Kosten in Summe oft höher ausfallen, als wenn die Prozesse im Haus behalten werden, und die Qualität für die KundInnen sinkt.  

Folgen für die Belegschaft

Zudem zeigt die Umfrage, dass die Auswirkungen von Umstrukturierungen auf die Belegschaft meist negativer Natur sind: Sie äußern sich unter anderem in steigendem Arbeitsdruck und wachsender Unsicherheit. Auch müssen die Beschäftigten punkto Arbeitszeit bereits jetzt hoch flexibel sein – das nur in Hinblick auf die laufende Debatte zur Arbeitszeit-Flexibilisierung. 

Auch was die Einbeziehung des Betriebsrates anbelangt, zeigt sich, dass in der Praxis vieles im Argen liegt: So werden die ArbeitnehmervertreterInnen zumeist zwar offiziell informiert, von aktiver Mitbestimmung kann aber meist keine Rede sein. 

Deshalb besteht nach Meinung von AK und ÖGB dringender Verbesserungsbedarf sowohl bei der betrieblichen Mitbestimmung, was Umstrukturierungen betrifft, als auch auf arbeitsrechtlicher Ebene. 

Befragung – Methode

Die Forschungs- und Beratungsstelle Arbeitswelt (Forba) hat im Auftrag der Arbeiterkammer Wien eine Online-Erhebung unter Betriebsrätinnen und Betriebsräten, die auch in den Aufsichtsräten ihres Unternehmens vertreten sind, durchgeführt. Abgefragt wurde das Verhalten der Unternehmen im Bereich Umstrukturierungen in einem Zeitraum von zehn Jahren. 

In die detaillierte Auswertung wurden insgesamt rund 350 Fragebögen aufgenommen. Das Verhältnis zwischen Unternehmen aus dem Produktionssektor versus Dienstleistungssektor liegt bei genau 50 zu 50 Prozent. Bei den Branchen dominiert mit einem Anteil von rund einem Viertel der Bereich Metall/Elektro, gefolgt von Bau und Banken mit jeweils 13 Prozent.  

Bei der Betriebsgröße dominieren Unternehmen mit 205 bis 999 Beschäftigten (43 Prozent). Auf 1.000 und mehr Beschäftigte entfielen 34 Prozent, der Rest auf Firmen mit weniger als 250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 39 Prozent der untersuchten Unternehmen notieren an der Börse. 

Betrachtet man die Eigentumsverhältnisse, handelt es sich bei 46 Prozent um ein (mehrheitlich) inländisches Privatunternehmen, bei 31 Prozent um einen ausländischen Konzern. Auf (anteilig) von der öffentlichen Hand kontrollierte Unternehmen entfallen 23 Prozent.  

Die Erhebung selbst stellte Fragen zu folgenden Themenblöcken:  

  • Welche Formen der Umstrukturierung gibt es und wie häufig kommen diese vor?
  • Welche Ziele werden mit diesen Veränderungen verfolgt, und werden diese in der Praxis auch tatsächlich erreicht?
  • Wie wirken sich die Umstrukturierungen auf die Belegschaft und das Unternehmen aus?
  • Wie wird über die Umstrukturierungen informiert, und in welcher Form findet Mitbestimmung statt?

Formen von Umstrukturierungen

Die Hauptaussagen dieser Rubrik: Beschäftigte sind permanent mit Umstrukturierungen in unterschiedlichsten Varianten konfrontiert. Diese zielen überwiegend auf ein kurzfristiges Ergebnis ab und sind eher punktuell als strategisch ausgerichtet.

Am häufigsten werden von den befragten Personen interne Umstrukturierungen, also etwa das Verändern von Abteilungsstrukturen, genannt (85 Prozent). So schilderte etwa eine betroffene Person die Situation in ihrem Unternehmen wie folgt. „Eine Umstrukturierungsmaßnahme folgt der anderen. Sobald eine Maßnahme abgeschlossen wird, folgt bereits die nächste. Auswirkung ist, dass das Unternehmen ständig mit sich selbst beschäftigt ist.“

Demnach erfolgen Veränderungen in immer schneller werdender Abfolge. Es handelt sich in erster Linie um punktuelle Eingriffe in den bestehenden Aufbau und nicht – wie es wünschenswert wäre – um eine strategische Weiterentwicklung des Unternehmens.

Als zweithäufigste Maßnahme wird mit 65 Prozent die Fremdvergabe von Hilfstätigkeiten genannt (zum Beispiel Küche, Reinigung). Aber auch das Outsourcing von Angestelltentätigkeiten kommt oft vor (39 Prozent). Ausgelagert wird sowohl innerhalb Österreichs als auch ins Ausland.

Grafik © Forba, AK Wien

Ziele und Zielerreichung

Sparkurs – ein Schlagwort, das wohl viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer schon gehört haben. Unter dem Motto „Kosten sparen“ stehen daher auch die meisten Umstrukturierungen. Genannt werden zudem Ziele wie Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und Abbau von Doppelgleisigkeiten. Erreicht werden diese Ziele aber oft nur zum Teil. 

Satte 92 Prozent der befragten Personen nannten als Ziel einer Umstrukturierungsmaßnahme „Kosteneinsparungen“. 82 Prozent gaben als Grund Einsparung von Personal an – ebenso viele die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit. Die Stärkung der Kernkompetenz nannten 73 Prozent.  

Auffallend ist außerdem, dass immerhin 50 Prozent der Befragten erwähnten, dass die Erzielung von Steuervorteilen eine gravierende Rolle bei der Umstrukturierung gespielt habe. Das Ausnützen von schlechteren arbeitsrechtlichen Regulierungen oder die Flucht aus dem Kollektivvertrag werden immerhin noch von 45 Prozent bzw. von 37 Prozent genannt (und von 39 bzw. 24 Prozent auch erreicht).

Cost-Cutting statt Nachhaltigkeit

Was nun die Zielerreichung anbelangt, zeigt die Befragung der BetriebsrätInnen folgendes Bild: Das kurzfristige Kürzen von Kosten wird meist auch erreicht, für die nachhaltige Stärkung des Unternehmens bringen Umstrukturierungen aber deutlich weniger. Und in manchen Fällen bringen sie auch Verschlechterungen für die KundInnen des Unternehmens mit sich. Denn 47 Prozent der befragten Personen gaben an, dass infolge der für sie gravierendsten Umstrukturierung die Qualität der Produkte bzw. der Dienstleistungen gesunken ist.

Wie weit angestrebte Ziele und das tatsächliche Erreichen dieser beieinander bzw. auseinander liegen, zeigen folgende Beispiele (weitere siehe Grafik):

Beispiele
  • Kosteneinsparungen: als Ziel genannt: 92 Prozent – Ziel erreicht: 60 Prozent

  • Einsparung von Personal: als Ziel genannt: 82 Prozent – Ziel erreicht: 72 Prozent


hingegen:


  • Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit: als Ziel genannt: 82 Prozent – Ziel erreicht: nur 44 Prozent

  • Stärkung der Kernkompetenz: als Ziel genannt: 73 Prozent – Ziel erreicht: nur 39 Prozent

Grafik © Forba, AK Wien

Fazit: Umstrukturierungen werden in der Praxis primär als kurzfristige Kosteneinsparungsmaßnahme eingesetzt und dienen weniger der langfristigen, nachhaltigen Expansion des Unternehmens. Dazu das Zitat eines befragten Betriebsrates: „Die Praxis hat gezeigt, dass bei der Auslagerung eines Unternehmensteils im ersten Jahr kostenseitig positive Bilanzeffekte zu beobachten sind, jedoch nach zwei, drei Jahren die Kosten entweder gleich hoch oder sogar höher im Vergleich zur Ausgangssituation sind.“ In der Praxis zeigt sich also, dass kurzfristiges Handeln oft kurzsichtig sein kann, etwa wenn sich die Qualität der Produktion verschlechtert. Deshalb kommt es immer wieder auch vor, dass ManagerInnen zurückrudern müssen und ausgelagerte Prozesse wieder ins Unternehmen zurückholen. Diese Vorgangsweise wird als Insourcing bezeichnet.

Phänomen Insourcing

„Innerhalb dieses Prozesses gibt es eine auffällige Entwicklung – das Insourcing“, bestätigt daher auch Forba-Experte und Autor Hubert Eichmann. Immerhin 24 Prozent haben dieses Phänomen bei Tätigkeiten erlebt, die im Inland ausgelagert wurden, acht Prozent bei Tätigkeiten, die ins Ausland verlagert wurden. Die Beispiele reichen von Buchhaltung, IT, über die Wiedereingliederung des Fuhrparks, der Reinigung oder der Werksküche bis hin zum Insourcing von Teilen der Produktion. Grund: Oftmals folgt die Ernüchterung, weil die Kosten oft höher ausfallen, als wenn die Prozesse im Haus behalten werden. Weiterer wichtiger Grund: die schlechtere Qualität. Zudem wird das Management mit Kontroll- und Informationsverlust im eigenen Haus konfrontiert und stellt möglicherweise Defizite bei Kernkompetenzen in wichtigen Segmenten wie Rechnungswesen oder Informationstechnologie fest.

Auswirkungen auf die Belegschaft 

Ein Zitat eines befragten Betriebsrates sagt alles: „Der Kostendruck wird immer mehr, die Gewinne müssen steigen. Der Druck auf die Beschäftigten wird teilweise unerträglich. Die Motivation der Kollegen fällt dadurch massiv.“

Steigender Arbeitsdruck, weniger Personal kombiniert mit wachsender Unsicherheit: So lassen sich die Auswirkungen von Umstrukturierungen zusammenfassen (gefragt wurde nach den Folgen der gravierendsten Umstrukturierung). 85 Prozent der befragten Personen gaben an, dass der Arbeitsdruck infolge von Umstrukturierungen steigt. 67 Prozent nannten als Folge eine Verringerung des Beschäftigtenstandes. Steigende Unsicherheit bemerkten 57 Prozent. 54 Prozent gaben an, dass der Einfluss des Betriebsrates auf strategische Entscheidungen schwieriger geworden ist; bei fast jedem Zweiten verschlechterte sich das Produkt bzw. die Dienstleistung (weitere Auswirkungen siehe Grafik).   

Auslandsverlagerungen besonders negativ

Besonders negativ wurden in der Befragung Verlagerungen ins Ausland (innerhalb des Unternehmens oder an Dritte) bewertet. Denn dadurch werden Arbeitsplätze im Inland abgebaut, oft fallen sogar ganze Abteilungen weg. Auch für die verbleibende Belegschaft wird die Situation unsicherer (69 Prozent), weil ja auch andere Teile ins Ausland verlagert werden könnten. Beim Outsourcing im Inland wird – abgesehen vom Job-Abbau – der Qualitätsverlust beklagt (67 Prozent).  

Wer allerdings in großer Unsicherheit arbeitet, ist naturgemäß unzufriedener und demnach auch einer größeren gesundheitlichen Belastung ausgesetzt. „Wer einen unsicheren Job hat, leidet eher unter Existenzängsten, psychischen Belastungen, gesundheitlichen Problemen – und damit sinkt auch die Arbeitsqualität“, heißt es etwa im aktuellen Arbeitsklima Index der AK OÖ. 

Zudem ist laut dem Arbeitsklima Index nicht einmal die Hälfte der Beschäftigten mit unsicheren Arbeitsplätzen mit der sozialen Position und den Rechten zufrieden. Bei Beschäftigten mit halbwegs sicheren Arbeitsplätzen sind es dagegen mehr als drei Viertel. Mit dem Einkommen sind nur 31 Prozent der Beschäftigten in unsicheren Jobs zufrieden, bei jenen mit sicheren Jobs sind es zwei Drittel.

Grafik © Forba, AK Wien

Kaufmännische Angestellte gefährdet

Die Befragung hat außerdem ergeben, dass neben den un- und angelernten Arbeitskräften, die schon seit Jahrzehnten als besonders gefährdete Gruppen am Arbeitsmarkt eingestuft werden, bereits heute und mehr noch in den kommenden Jahren kaufmännische Angestellte überdurchschnittlich gefährdet sein dürften (Kündigung, Einkommenseinbußen etc.) Ein Grund laut Eichmann: die fortschreitende Digitalisierung.

So halten 49 Prozent der befragten BetriebsrätInnen kaufmännische Angestellte für besonders gefährdet; darüber hinaus finden sich den Daten zufolge 66 Prozent Nennungen bei un- und angelernten Arbeitskräften, 39 Prozent bei FacharbeiterInnen, 32 Prozent bei Führungskräften, 25 Prozent bei technischen Angestellten und 13 Prozent bei Lehrlingen.  

In eigenständigen österreichischen Unternehmen werden die Jobrisiken für die unterschiedlichen Beschäftigtengruppen signifikant geringer eingestuft als in den anderen Betriebstypen.

Information und Mitbestimmung

Geht es um die Information über eine Umstrukturierung, stellen die BetriebsrätInnen ihren Unternehmen noch ein relativ gutes Zeugnis aus. Geht es um die rechtzeitige Vorlage von Unterlagen und vor allem um die Mitbestimmung, werden die Noten schon deutlich schlechter.

Eine hohe Rate von 89 Prozent gab an, als Betriebsrat offiziell über das Vorhaben informiert worden zu sein – etwa im Rahmen einer Aufsichtsratssitzung. Der Prozentsatz verringert sich auf 58 Prozent, wenn nach der Rechtzeitigkeit der Information gefragt wird – und sinkt weiter auf 46 Prozent, wenn es darum geht, dass der Betriebsrat ausreichend Zeit hatte, um seine Anregungen vorzubringen. Nur 30 Prozent konnten ihre Interessen auch wirklich einbringen. Von ausreichender Mitbestimmung kann also wahrlich keine Rede sein. Und das, obwohl das Arbeitsverfassungsgesetz und die aktuelle Rechtsprechung des OGH ganz klar sind: Betriebsräte haben das Recht auf intensive Beratung mit dem Management, sie müssen so rechtzeitig die notwendigen Informationen bekommen, dass sie die geplanten Veränderungen bewerten und eine Stellungnahme (zum Beispiel Alternativvorschläge) abgeben können.

Anzumerken ist auch, dass sich immerhin 78 Prozent der befragten Personen Unterstützung bei der Arbeiterkammer oder bei der Gewerkschaft geholt haben.

Fazit

Umstrukturierungen sind ein Dauerbrenner, mit denen sich Beschäftigte in allen Branchen und in allen Beschäftigungstypen auseinander setzen müssen. Meistens dienen Umstrukturierungen dazu, Kosten und Arbeitsplätze zu reduzieren, nachhaltige Unternehmensentwicklung steht nicht im Vordergrund.

Als Folge steigen der Arbeitsdruck und die Unsicherheit, die Motivation sinkt. Dies wohl auch deshalb, weil der Betriebsrat zwar in den meisten Fällen informiert ist, aktiv aber wenig mit gestalten und mitbestimmen kann.  

„An dieser Situation muss sich etwas ändern“, fordern AK Wien Direktor Christoph Klein und Bernhard Achitz, Leitender Sekretär des ÖGB. Und weiter: „Die Beschäftigten und deren Vertretungen müssen aktiv in betriebliche Veränderungsprozesse einbezogen werden. Diese Forderungen richten sich zum einen an das Management, zum anderen bedarf es aber auch einer Weiterentwicklung auf arbeitsrechtlicher Ebene.“

Das fordern AK und ÖGB

Stärkung der Mitbestimmung bei Umstrukturierungen

Wirksame Sanktionierung der Informations- und Beratungsrechte für Betriebsräte (Geschäfte dürfen keine rechtliche Wirkung entfalten können, wenn die Informations- und Beratungsrechte verletzt wurden bzw. der Betriebsrat vor vollendete Tatsachen gestellt wurde)  

Senkung des Schwellenwertes bei der Aufsichtsratspflicht einer GmbH von derzeit 301 auf 251 Beschäftigte

Verpflichtende Zustimmung des Aufsichtsrates zu Umstrukturierungen (Ausweitung des Katalogs zustimmungspflichtiger Geschäfte)

Rechtsanspruch auf Abschluss einer Betriebsvereinbarung („Umstellungsplan“) über die Abfederung von schleichenden und langfristigen Umstrukturierungsmaßnahmen, wie sie etwa im Zuge des Digitalen Wandels stattfinden.

Senkung der Grenzen für die Freistellung von Betriebsratsmitgliedern, um den erhöhten Arbeits- und Komplexitätsanforderungen der Betriebsräte gerecht zu werden; Anspruch auf Bildungsfreistellung auch für Ersatzbetriebsratsmitglieder

Anpassung der Betriebsrats-Vertretungsstrukturen an geänderte Betriebs- und Unternehmensgrenzen (zum Beispiel die Möglichkeit, über Betriebs- und Unternehmensgrenzen hinweg Belegschaftsorgane zu wählen)

Vereinfachung der Betriebsratswahl und Ausbau der Zutritts-, Informations- und Einberufungsrechte der Gewerkschaft

Weiterentwicklung auf arbeitsrechtlicher Ebene

Maßnahmen gegen das Unterlaufen von Kollektivverträgen durch ArbeitgeberInnen-Verbandswechsel (der ursprüngliche Kollektivvertrag muss weiter gelten); verbesserter Rechtsschutz im Falle einer falschen KV-Anwendung, Einspruchsrecht der Gewerkschaft im Falle einer falschen Fachgruppenzuordnung

100%iger Schutz vor Verschlechterungen von Entgelt, Arbeitszeit und sonstigen Arbeitsbedingungen durch Betriebs(teil)übergänge

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